A szolgáló vezetés alapelvei

Már több éves intézmény vezetői tapasztalatom volt nonprofit, állami és magán szervezeteknél, amikor először kellett egy kisebb szakmai csapatot vezessek egy állami szervezetnél. Míg a korábbi pozíciókban inkább formális vezetőként dolgoztam, abban a helyzetben négy nagyszerű emberből álló csapat életét, működését kellett hatékonyan megszervezzem. Nehéz időszakon voltak túl, amikor megérkeztem hozzájuk: évente többször változó, többnyire ideiglenes, helyettes vezetőik voltak, nehéz, túlmunkákkal is terhelt projektekben dolgoztak, állandóan változó szervezetben.

Nem sokat tudtam a különböző vezetéselméletekről, ösztönösen csináltam mindent. Annyit azonban biztosan tudtam, hogy az első és legfontosabb feladatom, hogy megpróbáljunk közösségként működni, közösséggé válni. Emlékszem, az egyik első napon csak lementünk az iroda kertjébe, körbe ültünk, és beszélgettünk a nehézségeikről, arról, hogy mit éltek át az elmúlt időszakban. Egyszerűen csak szerettem volna megismerni őket, megtudni kik ők, valahogy körvonalazni, hogyan tudunk majd együtt dolgozni. Nagyon hamar azt tapasztaltam, hogy működik: új energiák szabadultak fel, kinyíltunk egymás felé, elkezdték megtalálni és tudatosan azonosítani, hogy kit mi foglalkoztat, lelkesít igazán a munkájában.

Nem azt szeretném ezzel üzenni, hogy egy kis „füvön üldögélés” minden problémát megold, de azt igen, hogy vezetői viselkedésem szinte azonnal pozitívan hatott a csapatra, és rejtett energiákat szabadított fel.

A szolgáló vezetés elméletének megalkotója Robert K. Greenleaf 1904-ben, egy amerikai kisvárosban, Terre Haute-ban született a második ipari forradalom időszakában. Egy olyan kreatív, gyorsan változó korszakban nőtt fel, amikor országszerte vasútvonalak épültek ki, fellendült a vas- és acélgyártás, a gőzgépek használata széles körűen elterjedt a gyártó iparágakban, általánossá vált a távíró és az elektromosság használata. Elmélete egyik meghatározó ihletforrása lehetett gyerekkorában édesapja, akit egyik kései írásában úgy ír le, mint a szolgáló-vezető első, eredeti modellje. Amellett, hogy apjától örökölhette a gépészet és mérnöki tudományokra való nyitottságot, a helyi közösségi életben betöltött szerepe lehetett meghatározó a későbbi elméletalkotásban, ugyanis édesapja – magyarra nehezen fordítható – „community steward”, egyfajta cserkészvezető (szó szerint közösségi gondnok) volt.

Greanleaf először szülővárosában egy mérnöki szakközépiskolában tanult, majd Minnesotában matematika szakon végzet a Carleton Főiskolán, 1926-ban. Rögtön a főiskola után állást kapott Amerika egyik legnagyobb telekommunikációs vállalatánál, az AT&T-nél. A cégnél töltött 38 éves karrierje során Greenleaf vezetésfejlesztési igazgatóként megszervezte a világ első vállalati assessment centerét, sokat tett a nők és a kisebbségi munkavállalók előléptetéséért, vezetői képzési programot dolgozott ki feltörekvő vezetőknek és rendszeresen hívott pszichológusokat és teológusokat a céghez előadásokat tartani. 1964-es nyugdíjba vonulása után kezdődött második, legalább ennyire termékeny korszaka. 1970-ben jelent meg The Servant as Leader című tanulmánya, amelyben a vezetői modell alapjait fektette le.

Majdnem ötven évvel később elméletét így határozza meg a The Leadership Quarterly tanulmánya:

„A szolgáló vezetés a vezetés (1) másokra irányuló megközelítése, (2) amely az alkalmazottak egyéni szükségleteinek és érdekeinek priorizálásán keresztül nyilvánul meg, (3) és a vezetők önmagukról való gondoskodásának átirányítását jelenti a másokkal való törődés felé egy szervezeten, nagyobb közösségen belül.”[1]

A fenti meghatározásban a szolgáló vezetést motivációs, módszertani és gondolkodásmódbeli jellemzők együttesen határozzák meg. A motivációs dimenzióban kulcsszerepe van annak, hogy a vezető személyes felelősséget vállaljon az önzetlen, önérdekmentes vezetésért. A mások szolgálatának forrása az, hogy a vezető altruista és morális emberként gondoljon önmagára.

A módszertani-viselkedési összetevő arra a felismerésre reflektál, hogy minden ember egyedi, különböző szükségletei, érdekei, céljai, erősségei és gyengeségei vannak.

Szemben azzal az elgondolással, hogy a vezető elsődleges (értsd: minden más szempont felett álló) dolga a szervezet fejlődésének az előmozdítása, a szolgáló vezető arra törekszik, hogy megértse a rábízott emberek hátterét, értékeit, hitrendszerét.

Az alkalmazottak jólétére és fejlődésére fókuszál. Már ezen a ponton fontos látni azonban, hogy természetesen ennek a vezetői attitűdnek a hatása, következménye is az, hogy a szervezet eredményesebb és hatékonyabb lesz, de mindezt egy nézőpontváltással, az emberi erőforrás maximális megbecsülése által éri el.

A vezetői gondolkodásmód mögött pedig egyfajta megbízotti szerepkör áll, olyan vezető, aki felelősségteljesen gondoskodik a rábízott emberekről és erőforrásokról. A szolgáló vezetők központi, motiváló erőként szolgálnak a szervezetben, hatékony, produktív működésre sarkallják embereiket, és képesek az én-központú hozzáállás irányából elmozdítani őket a közösség-központú viselkedés irányába, valamint helyreállítani a repedező vagy elromlott szociális struktúrákat.

Greenleaf[2] az emberi természetben megfigyelhető viselkedési spektrum két végpontjaként írja le azokat a vezetőket, akik elsősorban vezetni akarnak, és azokat, akik elsősorban szolgálni („leader-first” és „servant-first” vezetők). A két végpont között a viselkedésmódok számtalan keveredése, átmenete megtalálható ezen a spektrumon.

Fontos szempont ebben a vezetői attitűdben – és itt érdemes a 30-as 40-es évek amerikai társadalmára is gondolni, amelyben Greenleaf fiatal éveit töltötte – a legelnyomottabbak, legkevésbé kiváltságosok felemelése, egyfajta társadalomformáló hatás elérése is.

A szolgáló vezető viselkedési repertoárja

Legyinthetnénk, óvatlanul, a vezetői viselkedésmódok és képességek alábbi listáján, mint csupa jól ismert, a vezetésfejlesztésben már régóta alkalmazott dolgok, de azt hiszem, hiba lenne. Greenleaf eredeti tanulmányában ugyanis egyrészt valóban leír olyan vezetői jellemzőket is, amelyek azóta a képzési programok állandó témái, de van köztük jó pár alultárgyalt, kevéssé ismert, de nagyon fontos terület is. Másrészt az eredeti tanulmány szövegében számos olyan megfogalmazás van, amely azt sejteti, hogy egy-egy Greenleaf által leírt vezetői tulajdonságnak sokkal több dimenziója van, mint amit az elmélet feldolgozói később kibontottak belőle. Az alábbiakban tehát a modellt megalapozó tanulmányból indulok ki [2], és azt egészítem ki a mai világra és üzleti életre szabott értelmezésekkel.

Figyelem és megértés. Greenleaf először pályafutása tapasztalatiból idéz fel egy olyan felsővezetőt, aki kinevezése után nem sokkal, miután érzékelte, hogy szervezeti egységénél nem jól mennek a dolgok, és különösen adminisztrációs területen vannak gondok, egy furcsa gyakorlatot vezetett be: három hónapig nem olvasott újságot, nem hallgatott híreket, teljes mértékben a kollégáira támaszkodott azzal kapcsolatban, hogy mi folyik a világban. Három hónap után az egységnél tapasztalható adminisztrációs problémák megszűntek.

Mi teszi olyan kivételessé ezt a példát? – teszi fel a kérdést Greenleaf. Az, hogy a legtöbb vezető, amikor szembe kell néznie egy problémával, keres valakit, akire átháríthatja azt, ahelyett, hogy megpróbálná megérteni, hogy mi az a probléma, és mit kezdhet vele, vagy – és ezt teszi egy szolgáló vezető – találna valakit, aki látja, hogy mi a probléma, és tudja is, hogy mit kell kezdeni vele.

Olyan vezetőről van szó, aki nemcsak beszél, de képes mindenkit meg is hallgatni, és odafigyelni arra, amit a kollégái mondanak, vagy amit éppen nem mondanak. Odafigyel a testnyelvükre, nem szakítja őket félbe, és konstruktív visszajelzéseket ad.

A másokra való odafigyelés nemcsak fokozza a szervezet problémamegoldó képességét, de ez a fajta vezetői viselkedés megerősít és önbizalmat ad az embereknek.

A nyelvhasználat és a képzelőerő. Talán ezek a képességterületek váltak legkevésbé közismertté. Ezen a téren a legnagyobb problémának azt látja Greenleaf, ha a vezető szavai nem találkoznak a csapattagok valóságával, tapasztalataival, vagyis „nem egy nyelven beszélnek”. Vezetőként tehát az a dolgunk, hogy segítsük a kollégáinkat abban, hogy össze tudják kapcsolni a mondandónkat az ő saját valóságukkal.

Az egyik nagy tragédia, amikor egy bizonyítottan jó képességű vezető csapdába esik egy zárt, verbális világban, és elveszti vezető képességét.

Visszavonulás – az optimum megtalálása. A „szisztematikus visszavonulás művészete”, ahogy Greenleaf fogalmaz, azt a képességet jelenti, hogy egy vezető különbséget tud tenni a fontos és a kevésbé fontos, valamint a fontos és a sürgős között; képes a fontosabbal foglalkozni akkor is, ha valaminek az elhanyagolása büntetést von maga után. Az ilyen vezető nem akar mindig mindennel egyforma energiával és időbefektetéssel foglalkozni, nem akar mindent önmaga megoldani. Az optimális vezetői működéshez tartozik az is, hogy mindig legyen egy fel nem használt energia mennyiségünk, vészhelyzet esetére.

Elfogadás és empátia. A szolgáló vezető mindig elfogad és empatikus, soha nem utasít vissza. A csapattagok iránti szeretetteli odafordulás és érdeklődés, éppúgy, mint egy családban, nem olyan dolog, amit ki kell érdemelni a csapattagoknak, ez mindenkinek jár. Ehhez hozzátartozik a tökéletlenség tolerálása is.

Tökéletes embereket bárki tudna vezetni – ha lennének ilyenek.

Az emberek akkor tudnak fejlődni, ha elfogadják őket olyannak, amilyenek, akkor is, ha az aktuális teljesítményük nem megfelelő saját lehetőségeikhez képest (ebben az esetben tehát a teljesítményük lesz kritizálva, nem a személyük). Az empátia ugyanakkor a nézőpontváltás képességéről is szól: megérteni és értékelni mások nézőpontját. Ide tartozik annak megértése is, hogy mi tesz boldoggá, elégedetté valakit egy munkakörben, illetve milyen személyes problémák nehezítik az életét.

Megismerni a megismerhetetlent – a tudatos racionalitáson túl. Az intuíció képességéről van szó. Egyfajta érzék a megismerhetetlenhez és előre látás olyan dolgokban, amelyek előre kevéssé láthatóak. Ez a fajta vezetői képesség akkor nagyon fontos, amikor a biztos információk és a szükséges információk közötti rést intuícióval kell betölteni.

Az intuíció a minták érzékelése; az általánosítás képessége a korábban történtek alapján.

Ezzel szorosan összefügg az előrelátás képessége, amikor egy vezető a jelenidejűség, a mostba való beleragadás helyett képes a múltat, a jelent és a jövőt egybe keretezve látni. Machiavellit idézi Greenleaf, aki szerint a megfontolt ember az, aki úgy gondol a mostra, mint ami egy folyamatosan változó fogalom, és amiben a múlt, jelen és jövő egy szerves egységet alkot.

A jövőbeli események bizonyos mértékig kalkulálhatóak a trendadatokból, de általában van egy információs hiány, amit át kell hidalni az intuícióval, ezt nevezi Greenleaf intuitív belátásnak. A vezetőnek egy bizonyos pont után el kell engednie az analitikus gondolkodást, hogy teret adjon ennek a fajta belátásnak.

Az előrelátás egyszerre jelenti a jelen pillanat összevetését a múltban készült előrejelzésekkel és a jövőbe való kivetítést. Greenleaf szerint elmulasztani azt a lehetőséget, hogy megtegyünk bizonyos lépéseket, hogy elkerüljünk egy jövőbeli eseményt, akkor, amikor még van mozgásterünk, egyfajta etikai vétség.

Ha egy vezető elveszíti az előrelátás képességét, már nem vezet, csak reagál az éppen bekövetkező eseményekre.

Tudatosság és érzékelés. Greenleaf szerint ez a képesség keretezi az összes többit. A befogadás, érzékelés, észlelés képességének tudatos finomítását, fejlesztését jelenti, azért, hogy minél több információt fogadjunk be a körülöttünk lévő világból, és intenzív kapcsolatba legyünk az éppen történő helyzetekkel. Ez a képesség egyfajta valóságlátásra is képessé tesz, vagyis, hogy vezetőként azt lássuk, ami van, a valósággal dolgozzunk. A későbbi irodalmakban ehhez a területhez kapcsolódott az önismeret és a mások megismerésének képessége is, vagyis a saját és a csapattagjaink gyengeségeinek és erősségeinek a megértését, az ebből való tanulás lehetőségének biztosítását is jelenti.

A konceptualizálás arra való képességet jelent, hogy megértsük és megértessük a beosztottjainkkal, hogy a napi erőfeszítéseik hogyan járulnak hozzá a vállalat rövid- és hosszabb távú céljaihoz. Annak a képessége, hogy vezetők felül tudjanak emelkedni a napi működésen időnként, és képesek legyenek a cég távlati céljait víziók formájában elérhetővé tenni az emberek számára. Az ilyen vezető képes átlátni a komplex helyzeteket, képes azokat érthetővé tenni mások számára, és képes átélhető víziókká formálni a vállalati célkitűzéseket.

Gyógyítás. Talán az egyik legkülönösebben hangzó vezetői képesség, ami Greenleaf fogalomrendszerében a teljességre, egészlegességre való törekvést jelenti. Praktikusan azt a vezetői magatartást jelenti, hogy mindig lássuk meg, ha valami elromlik egy csapatban vagy szervezetben, és mielőtt tovább lepnénk újabb feladatok, projektek felé, oldjuk meg ezeket a problémákat. Az ilyen vezető képes felismerni és hatékonyan kezelni a felmerülő konfliktusokat, képes a saját érzéseit kontrolálni és másokét érzékelni.

Közösségi személet. A szolgáló vezetői modell központi jellemzője a közösség megtartó ereje. Greenleaf tanulmányában itt tulajdonképpen a szeretetről van szó. A bizalom és tisztelet magas fokának biztosításáról, arról, hogy egy csapatban minden vélemény számít, és a vezető dolga, hogy támogassa a kollégáit abban, hogy a véleményüket megosszák egymással. Az ilyen vezető képes közösséget formálni egy csapatból, közös célokat, értékeket kialakítani, erősíteni az egymás felé fordulást, együttműködést.

Ahol nincs közösség, ott a bizalmat, a tiszteletet és az etikus viselkedést a fiatalok nehezen tanulják meg, az idősek pedig nehezen tudják fenntartani.

Gondviselői attitűd. Az a vezetői magatartás, amikor egy vezető a vállalata vagyonának és céljainak gondviselőjeként jelenik meg, amiért keményen dolgozik, időben érkezik a munkahelyére és megbízható. Az ilyen vezető személyes példájával vezet, és olyan értékeket és viselkedési formákat mutat, amelyeket másokban is látni szeretne.

_{[1] Servant Leadership: A systematic review and call for future research, Nathan Evaa, Mulyadi Robinb, Sen Sendjayac, Dirk van Dierendonckd, Robert C. Lidene. The Leadership Quarterly, Volume 30, Issue 1, February 2019, Pages 111-132.} 

_{[2] Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Robert K. Greenleaf Publishing Center.}

_{10 Principles of Servant Leadership, Indeed, utolsó megtekintés: 2022.04.20}